Author Archives: Laurent

“Ja daar was het.” Hij vertraagde zijn pas. Keek goed om zich heen. Op zoek naar herkenningspunten. “Of was het die daar?” Even verderop boog de straat naar links. De huizen leken daar verderop iets naar elkaar toe te komen. Nee het was deze lantarenpaal waar hij nu ruim dertig jaar geleden tegenaan gelopen was.

“Kunt u mij vertellen hoe ik bij de Roerdompstraat kom?”

“Roer-domp-straat?…” “Ja hoor, hier doorlopen en dan tweede straat links en vandaar aan het einde rechts.” Hoeveel hij nog wist uit zijn oude buurt. “Zou die bakker er nog zijn”, dacht hij. “Daar waar ze die lekkere broodjes hadden”.

“Laten we een vuurtoren maken, de led’s laten knipperen op dezelfde frequentie als de vuurtoren van Scheveningen.” Ik ben bij de Haagse Makers, het platform voor de Maker Movement Den Haag. De Haagse Makers willen (nieuwe) makers bij elkaar brengen, kennis delen, ontmoetingen faciliteren en mooie en nieuwe dingen maken. Na mijn besluit om iets fysieks te maken ben ik van alles aan het uitproberen en daarin ontmoet ik nieuwe mensen. We gebruiken een Arduino, een open-source electronica platform. Een soort microcontroller die je kunt programmeren.

En zo beland ik weer ruim dertig jaar terug. Mijn kennis van elektronica blijkt nog verrassend actueel. Het blijkt dat ik ook wat kan uitleggen hoe sommige componenten werken. Andere leren mij het programmeren. Dat programmeren van zo’n Arduino is eenvoudiger dan ik had gedacht. Eerst één ledje laten knipperen, dan een aantal ledjes op een rij. Zolang ze een voor een knipperen is als nog simpel. Maar de vuurtoren heeft 2 lichtstralen. Eén na 6 seconde en één 2 seconde daarna. De ledjes in een cirkel. En als we dan 2 rondjes programmeren een van 6 en een van 2 seconden komen die na elkaar. Dat is nou net niet wat we willen zien. De rondjes in elkaar verweven kan niet, de microcontroller handelt alles na elkaar af. Twee ledjes tegelijk laten branden kan wel, maar dan moeten we ze per led aansturen en niet als rondje.

Het klinkt allemaal veel te ingewikkeld, dat valt wel mee als je het ziet werken. Van welke kant je ook kijkt de ledjes knipperen in het zelfde patroon.

Het is leuk dat je meer weet van een vroeger ambacht dan je dacht, en dat het allemaal ook weer bovenkomt. Maar nog leuker is dat je van nieuwe mensen dingen leert die je anders nooit was tegengekomen.

Hé, waar is die bakker? Dan maar een broodje thuis eten. Maar wat een leuke bloemist, dat soort bloemstukken heb ik nou nog nooit gezien. Wat leuk dat ik hier nu langs kwam.

Delen op:

Nog even doortrappen. De kuiten branden, langzaam wordt de pijn ondragelijk. Het asfalt voor hem lijkt langzaam te veranderen in een brede sloot van teer. Zijn banden worden er in weggezogen. Staand op de pedalen, zittend in het zadel, doorgaan, doorgaan, klinkt in zijn hoofd.
Een wielrenner in de bergen gaat over pieken en komt door dalen. Hetzelfde gevoel heb je in het leven. Mijn ontdekkingstocht naar werk, als een bergetappe in de Tour de France. Altijd alert, overal rekening mee houdend, de volle overgave en de pieken en dalen.

De hoop, als een zaadje in de grond dat opbloeit in de zwarte aarde. Dag na dag een beetje water een beetje mest. Een haagje als bescherming tegen de felle westenwind. Koesterend dag in dag uit. Iedere morgen bij dag en dauw, voorzichtig glurend door de beslagen ramen, hoe staat het erbij?

De ontgoocheling, als het wakker worden na een feest waar je net even te veel gedronken hebt. Had ik maar… en had ik maar niet… Waar ging het mis en waarom. Waarom? Kan ik het nog wel en hoe nu verder…

De verbetenheid, als de terriër aan de broekspijp van de postbode. Doorbijtend en vasthouden aan de gekozen weg. Steeds opnieuw vastgrijpen aan die kans die voorbij komt. Wetend dat er een dag komt dat het zal lukken. Keer op keer jezelf uitvinden en het opnieuw proberen, vandaag gaat het lukken.

De vermoeidheid, als het wegzakken in drijfzand. De steeds zwaarder wordende armen en benen. Het hoofd zwaar en vermoeid, vol met gedachten en leeg van ideeën. Steeds maar willen slapen en weten dat het nu niet het juiste moment is. Maar wanneer dan, ik wil rusten, dagen lang.

De zege, als het gevoel dat je weet dat je er komt en je toch nog verrast als het er is.

De renner die wint, heeft na de etappe het minst last van de pijn en herstelt het snelst. Het was zwaar maar de winner herinnert zich het moment van demarrage eerder dan de pijn die hij leed. Winnen is als doping, maar dan eentje die niet voorkomt op de dopinglijst van het UCI.

Delen op:

Ik hoorde het haar met veel aplomb zeggen. Zo’n toon die ongeduld verraad en geen tegenspraak duldt. Het moest nu maar eens afgelopen zijn met het gezeur. Geen woorden meer, maar daden. “Het is van tweeën één…” gevolgd door de twee opties waaruit gekozen kon worden. Het was A of B. Meer smaken waren er niet. Het was van tweeën één. En zo werd weer een deur dichtgesmeten voor nuance of alternatieven. Knappe jongen die ‘m weer open kreeg.

Zo begint een blog van Arjen Uittenbogaard: verhalenmaker, dat maakt nieuwsgierig. Ging dit over management van leiders die geen tegenspraak dulden? Of was dit de inleiding naar een nieuwe manier van leiding geven, juist in tegenstelling met wat gesuggereerd wordt in de aanvang?

Veel artikelen die ik lees gaan over deze nieuwe manier van leiding geven. Daar waar de leider voorwaarden schept, blokkades weghaalt en de beslissingen, daar waar kan, delegeert naar het laagst mogelijke niveau zo dicht mogelijk op de uitvoering. “Probeer niet te managen, de gouden regel van een platte organisatie” aldus Sjoerd Klumpenaar en Rob Bos heeft het over “…rigide topdownstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden.”

Het lijkt wel een hype te worden en dat heeft ook zeker te maken met het succes van Ricardo Semler:

Toch is deze wetenschap niet nieuw. Prof dr. Léon de Caluwé en dr. Hans Vermaak herkennen dit als de witte veranderaar in hun boek “Leren veranderen”. In boeken over de Spaanse burgeroorlog (jaren 30 van de vorige eeuw), lees je dat arbeiderszelfbestuur in die tijd leidt tot grote mate van productiviteitstoename bij bedrijven.

Maar er is vaak meer nodig dan kennis om iets te veranderen. Waar vroeger de bedrijfsvoering nog leek te kunnen worden gecontroleerd van bovenaf. Daar waar de kennis zich cumuleerde. Is door de opkomst van het Internet en de sociale media een democratisering van kennis ontstaan. Controle wordt nu steeds meer de remmende factor op innovatie. Rob Bos concludeert dan ook: “Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’”

Het is dus meer een noodzaak dan een hype. Een ontwikkeling die niet meer is tegen te houden. Zo denkt Arend van Randen(6:21) dat binnen 1 à 2 generaties je moet gaan uitleggen dat je vroeger voor een baas werkten.

Het begin van de blog van Arjen Uittenbogaard is helaas ook het einde. Nu weet ik nog niet over welk soort management hij nadenkt. Dan maar eens aan hem gaan vragen.

Delen op:

Mag ik een PS4?
“Daar gaan we pas over praten als je goed je best doet tijdens de proefwerkweek”
Mag ik nu een PS4?
“Ok we gaan nu praten, dan wil ik graag zien dat je…”

‘Pubers zijn alleen gevoelig voor grote beloningen.Op een kleine beloning reageren de hersenen van pubers helemaal niet’, aldus Margriet Sitskoorn in haar boek: “Het maakbare brein”
“Men vangt meer vliegen met stroop dan met azijn”. Uit deze volkswijsheid spreekt dat iedereen gevoeliger is voor beloning dan voor straf.

Waarom lijkt Nederland deze volkswijsheid de laatste tijd dan te zijn vergeten? De zomercolumn van Wessel de Jong vergelijkt de ervaring van zijn zoon met Nederlandse en Amerikaanse scholen. Hierbij blijken Nederlandse scholen een heilig vertrouwen in straffen te hebben. Zelf organisaties als de Fietsersbond en Veilig Verkeer Nederland willen dat de politie per direct weer streng gaat optreden tegen het rijden zonder licht na een bericht over een forse daling boetes voor fietsen zonder licht.

Is straf werkelijk zinvol als je een gedragsverandering wilt?
Bij een vorige werkgever waren er twee afdelingen. Bij de ene afdeling werd direct na het optreden van een fout een schuldige gezocht die gestraft moest worden. Fout was hier ook echt fout. Op de andere afdeling werden fouten beschouwd als leermomenten. De fout werd eerst opgelost. Dan werd gekeken hoe de fout had kunnen ontstaan en waarom de fout gemaakt werd. De oplossing werd dan vaak gevonden in het onmogelijk maken dat zo’n fout nogmaals kon optreden. Het maken van fouten werd impliciet (en soms ook expliciet) beloond. De organisatie en de persoon konden daardoor groeien. Welke afdeling leverde volgens u de beste resultaten en had de beste sfeer?

Onder dwang veranderen levert best wel resultaten op. Het artikel over de achterlichten bewijst dat. Maar als je de druk van de ketel haalt doordat het bijvoorbeeld ‘onhaalbaar’ is om het hele jaar door fietscontroles te houden dan vallen mensen weer terug in niet gewenst gedrag. Als je blijvende gedragsverandering wilt is er iets anders nodig dan straf. Je kan je dan beter concentreren op “What’s in it for me”. Daarmee wordt bedoeld dat je goed kijkt naar wat een positieve prikkel is voor iemand om te willen veranderen. Deze positieve prikkel zou je kunnen inbakken in het veranderproces. Hierdoor wordt veranderen beloond. “Men vangt meer…” Precies zoals in het voorbeeld hierboven van de tweede afdeling.

“Men vangt meer vliegen met stroop dan met azijn” Of deze volkswaarheid ook letterlijk waar is heeft men in Groningen onderzocht en beschreven in dit artikel. En ook te zien in deze video:

Delen op:

Langzaam voelt hij de druppel van zijn gezicht glijden. De druppel vervolgt het spoor van zijn halsplooi. Wipt over zijn schouder heen en begint de lange tocht naar beneden. De rilling loopt over zijn rug en dat ondanks de hitte. Wat is het warm deze week. De hele dag zit hij al te zweten.

Wat doe je tegen die hitte, het raam openzetten?
Buiten is het warmer dan binnen.

De laatste keer dat hij zo gezweet had was een paar maanden terug. Verhitte discussies in het project, terwijl de temperatuur buiten net boven het vriespunt lag. Met die hitte kon hij omgaan. Zijn interventies hadden gewerkt.

Als iemand erg boos reageert wat is dan de beste reactie?
In mijn jeugd, vloog ik er met mijn temperament bovenop, wat vaak tot nog bozere reactie leidde.
Later leerde ik mijn emoties controleren en mijn kalmte te bewaren. Iemand laten uitrazen.
Dat werkte soms, maar andere keren werd men eerder bozer…
“Snap je dat dan niet”, daar zou jij toch ook van ontploffen?” Nee ik snapte er niets van.

Boos met boos te lijf gaan helpt dus niet. Kalmte werkt soms ook als een rode lap.
“Meegaan in de energie van degene die boos is”. “Net onder zijn of haar energieniveau gaan zitten”. Het werkt ook bij kinderen”. Aan het woord mijn NLP trainer. Dat moest ik uitproberen…
En, het werkte.

Iemand die boos is zoekt erkenning van zijn boosheid. Heel hard er tegen in maakt een dialoog onmogelijk en leidt bijna altijd tot spijt wat er gezegd is. ‘Iemand uit laten razen’ is ook geen erkenning, eerder kleinering, zo van: “Raas jij maar lekker uit”. En dat hoef je dan nog niet eens uit te spreken. Je houding, je blik zeggen genoeg. Bij emoties zijn woorden sowieso maar 7% van de communicatie. Er stevig ingaan, erkent de boosheid. Met net iets minder emoties dan de ander voelt het niet bedreigend, maar als begrip. Als die erkenning van de boosheid er eenmaal is, kun je iemand meenemen naar het ‘normale’ communicatie niveau. Hoewel dit heel gespeeld klinkt, is dat nou net niet de bedoeling. De emotie moet echt zijn. Je moet je eigen emoties toelaten en de ruimte geven, maar ook professioneel weten waar de grens is. Dat vergt oefening. Dan is het leuk dat het bij kinderen ook werkt. Thuis, in de veilige omgeving oefenen is veel makkelijker. Als je dan resultaten boekt, snijdt het mes aan twee kanten.

Splets, shit, een druppel zweet valt midden tussen de toetsen. Waar zijn de tissues. Met temperaturen boven de 30 graden zou je eigenlijk niet moeten werken. Lekker op het strand. Nog een paar weken.

Delen op:

Parallelle lijnen lopen tot in het oneindige langs elkaar heen. Ze zullen elkaar nooit ontmoeten. Gelukkig is het in het leven zo dat je ervaring in het ene werkveld soms ook heel goed kan toepassen in een ander werkveld, al lijken sommige vakgebieden soms gescheiden door een Chinese muur.

IT architectuur en informatiekunde zijn 2 van die vakgebieden gerelateerd aan de IT die toch op enige afstand van elkaar staan. In mijn blog van 20 april kwam ik in aanraking met het werk van Prof. Dr. Ir. G. M. Nijssen, grondlegger van ‘controlled natural language’. Het door hem opgerichte bedrijf heet PNA. Nieuwsgierig als ik ben heb ik dit bedrijf benaderd voor een kennismaking. Tot mijn verrassing kwam een positieve reactie en na een oriënterend gesprek aan de telefoon werd een lunch afspraak gemaakt.

Kenniskunde 1A en Kennis Gebaseerd Werken zijn 2 boeken die het vak kenniskunde uitleggen aan de hand van veel voorbeelden. Volgens de schrijvers dienen de huidige basisvaardigheden lezen, schrijven en rekenen van kenniswerkers aangevuld te worden met additionele generieke vaardigheden, zoals het vermogen om sneller nieuwe kennis en vaardigheden te leren. Het is mooi om te lezen hoe je kennis heel structureel kunt vastleggen, zodat iedereen die er meewerkt precies weet wat er mee bedoeld wordt. En verder worden afspraken vastgelegd over hoe je de kennis uitwisselt, wat de beperkingen zijn en zo meer. Als het je interesse heeft gewekt of je met veel kennis werkt, raad ik je aan de boeken lezen.

Tijdens de lunch en al tijdens het telefoongesprek kwam naar voren dat onze uitdagingen parallel lopen. Wij als architecten, met de werkgroep VEA, zijn op zoek om de betekenis van IT- architectuur beter belicht te krijgen bij mensen zonder IT achtergrond. Daar helpen de soms onbegrijpelijk IT platen niet. Een bestuurder, uit het bedrijf van een van onze architecten, zei ooit: “waarom hangt jouw TV schema hier aan de muur?” Verbeelden, visualiseren, verhalen en metaforen vormen de zoektocht van de werkgroep VEA. Een zoektocht waarbij de IT architect niet meer tegenover de business staat, maar een van hen is. De informatie analisten staan voor vergelijkbare uitdagingen. De BPMN platen die zij gebruiken hebben ook iets weg van TV schema’s. Ook zij zoeken het hoger liggende centrale proces, wat wij gemeenschappelijk beeld noemen.

Een aangename kennismaking die smaakt naar meer. Hoe twee parallelle werelden voor even samen kwamen. Wordt vervolgd.

Delen op:

Langzaam trekken de wolken weg. De regen klettert nog na van de daken en schuren. Het maanlicht valt over de donkere straat. Hijgend staat Jan in de nis onder een klein afdakje van leisteen. Pfff. net gered. In de verte ziet hij drie grote gestaltes uit het zicht verdwijnen. Ze hebben het opgegeven. Wie niet sterk is moet slim zijn. Survival of the fittest?

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. Dat niet de sterkste overwint sprak mij wel aan, zelf niet groot van stuk en ook niet stevig gebouwd. Niet bang voor verandering werd mijn motto. Daarbij zocht ik altijd de uitdaging en de grens. Het heeft mij veel geleerd. Tot ik er laatst achter kwam dat deze aan Darwin toegeschreven uitspraak helemaal niet van Darwin is.

Is de uitspraak ‘niet altijd de sterkste overleeft’ daarbij dan gelijk helemaal onzin geworden?
In een uitzending over apen, waren er eens 2 broeder apen die de leiding over de troep kregen en een sterk alfa mannetje verjoegen. Niet omdat de broers samen sterker waren, maar omdat ze coalities sloten met de andere apen. En zo gezamenlijk deze potentaat verjoegen.

Ook bij plankton speelt er meer dan alleen de sterkste, zegt een wetenschapper in dit artikel. “Wat me ook verraste is dat veel organisme afhankelijk zijn van elkaar om te overleven. Het is niet alleen ‘survival of the fittest’, maar alles moet samenwerken om het leven te laten evolueren”, concludeerde een van de wetenschappers.

In mijn blog van 27 april trok ik een vergelijking tussen computersystemen en dieren. “Dieren die alleen maar overleven binnen hun habitat . Zo is niet alleen jacht en vervuiling er verantwoordelijk voor dat vele soorten uitsterven, maar vooral ook het verminderen van het leefgebied. Denk maar aan de grootschalige ontbossing van het tropisch regenwoud.” Hier zou aanpassend vermogen wel helpen, maar bewijs dat het ook gebeurt heb ik niet gevonden.

Tim Kastelle brengt in zijn artikel nog een nieuw inzicht op de uitspraak dat de meest flexibele overwint. Hij zegt: “De uitspraak is compleet verkeerd als we naar het individu kijken, daar overwint de sterkste”. “Maar het zou ons iets kunnen zeggen over de soort. Als de soort genoeg variatie heeft zullen tijdens extreme condities er altijd een paar zijn die zich kunnen aanpassen aan de verandering.” Nog verrassender is als Tim dit doortrekt naar innovatie.
Hij stelt dat een product als een individuele soort is en die moet de sterkste zijn in de marktsegment. De organisatie is als de soort en moet er juist zijn voor verandering en variatie te creëren.

Survival of the fittest? Het blijft mij boeien. Juist in deze tijd waar we allemaal leven in een wereld die maar steeds lijkt te veranderen. Hoor je dan bij de sterkste of degene die meegaat in de verandering. Ik hoor graag hoe jij er over denkt in het onderstaande commentaarveld.

Delen op:

Heeft u wel eens een sluiswachter aan het werk gezien?
Ik wel, vroeger in Leidschendam. Ik kon uren kijken naar de boten die voorbij kwamen. En dan de klomp die de sluiswachter voorhield aan de schipper van de passerende boot, daar gingen wat centjes in. De sluiswachter, verantwoordelijk voor het veilig passeren van de boten door de sluis én de auto over de brug.

Dan is het raar als je van een sluiswachter hoort dat hij boten met een vrachtwaarde van minder dan 5 miljoen euro zonder meer laat passeren. Boten met een vrachtwaarde van meer dan vijf miljoen euro, worden onderzocht op kwaliteit van de lading en de boot. Ze worden ook verder gevolgd door de sluiswachter. Ze moeten gedurende hun tocht allerlei informatie aan de sluiswachter verstrekken. Ook kan de sluiswachter, als ze heel ergens anders varen, plotseling opduiken, de boot en de lading controleren. Als ze dan niet aan zijn kwaliteitseisen voldoen, kan de sluiswachter de tocht stoppen. De eigenaren van de boten worden ook op het matje geroepen en ze krijgen dwingende adviezen hun bedrijfsbeleid aan te passen. Daarnaast informeert de sluiswachter de Tweede kamer en treedt hij op als adviseur van Kamerleden.

Je denkt dan: ‘dat is geen sluiswachter meer, maar een enorm groot controle apparaat’. Integendeel het moet juist een kleine efficiënte en slagvaardige organisatie worden, aldus het rapport van de commissie Elias. Het BIT (Bureau ICT toetsing) de instantie die zal functioneren als een sluis.

Zoals eerder gezegd visualiseren wij voor onszelf als oefening, het rapport van de commissie Elias. Dit doen we met behulp van Dan Roam, de schrijver van boek: ”The back of a napkin”. De schets van vorige week heb ik hierboven verder uitgewerkt. Het proces van Dan Roam is Look – See – Imagine – Show. Ik Kijk en lees in het rapport Elias over een sluis. Ik Zie een heel blauwe* oplossing voor gele* departementen. Mijn fantasie (Imagine): Kleinduimpje met een lange lijst voor de reuze departementen; Een overheid die zichzelf uit het ICT moeras wil trekken; Een duizendpoot vechtend met een veelkoppige draak. Dan is het tijd om te tekenen…Show

In een netwerkgesprek hoorde ik dat de beoogde alles beslissende en overziende sluiswachter op ministerieel niveau, al een adviesorgaan is geworden onder de vleugels van de CIO, (de IT baas). Ook vond ik al vele artikelen die mijn blik van buitenaf lijken te bevestigen.
Wordt vervolgd…

Terzijde:
* Blauw, Geel, Rood, Groen en Wit zijn kleuren die prof dr. Léon de Caluwé en dr. Hans Vermaak gebruiken in hun boek “Leren veranderen” In mijn blog Remmen en stilstaan zie je een overzichtje van de kleuren. Twynstra Gudde, het bureau waar Léon de Caluwé voor werkt heeft ook een kleurentest.

Delen op: