Category Archives: Blog

Ik hoorde het haar met veel aplomb zeggen. Zo’n toon die ongeduld verraad en geen tegenspraak duldt. Het moest nu maar eens afgelopen zijn met het gezeur. Geen woorden meer, maar daden. “Het is van tweeën één…” gevolgd door de twee opties waaruit gekozen kon worden. Het was A of B. Meer smaken waren er niet. Het was van tweeën één. En zo werd weer een deur dichtgesmeten voor nuance of alternatieven. Knappe jongen die ‘m weer open kreeg.

Zo begint een blog van Arjen Uittenbogaard: verhalenmaker, dat maakt nieuwsgierig. Ging dit over management van leiders die geen tegenspraak dulden? Of was dit de inleiding naar een nieuwe manier van leiding geven, juist in tegenstelling met wat gesuggereerd wordt in de aanvang?

Veel artikelen die ik lees gaan over deze nieuwe manier van leiding geven. Daar waar de leider voorwaarden schept, blokkades weghaalt en de beslissingen, daar waar kan, delegeert naar het laagst mogelijke niveau zo dicht mogelijk op de uitvoering. “Probeer niet te managen, de gouden regel van een platte organisatie” aldus Sjoerd Klumpenaar en Rob Bos heeft het over “…rigide topdownstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden.”

Het lijkt wel een hype te worden en dat heeft ook zeker te maken met het succes van Ricardo Semler:

Toch is deze wetenschap niet nieuw. Prof dr. Léon de Caluwé en dr. Hans Vermaak herkennen dit als de witte veranderaar in hun boek “Leren veranderen”. In boeken over de Spaanse burgeroorlog (jaren 30 van de vorige eeuw), lees je dat arbeiderszelfbestuur in die tijd leidt tot grote mate van productiviteitstoename bij bedrijven.

Maar er is vaak meer nodig dan kennis om iets te veranderen. Waar vroeger de bedrijfsvoering nog leek te kunnen worden gecontroleerd van bovenaf. Daar waar de kennis zich cumuleerde. Is door de opkomst van het Internet en de sociale media een democratisering van kennis ontstaan. Controle wordt nu steeds meer de remmende factor op innovatie. Rob Bos concludeert dan ook: “Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’”

Het is dus meer een noodzaak dan een hype. Een ontwikkeling die niet meer is tegen te houden. Zo denkt Arend van Randen(6:21) dat binnen 1 à 2 generaties je moet gaan uitleggen dat je vroeger voor een baas werkten.

Het begin van de blog van Arjen Uittenbogaard is helaas ook het einde. Nu weet ik nog niet over welk soort management hij nadenkt. Dan maar eens aan hem gaan vragen.

Delen op:

Mag ik een PS4?
“Daar gaan we pas over praten als je goed je best doet tijdens de proefwerkweek”
Mag ik nu een PS4?
“Ok we gaan nu praten, dan wil ik graag zien dat je…”

‘Pubers zijn alleen gevoelig voor grote beloningen.Op een kleine beloning reageren de hersenen van pubers helemaal niet’, aldus Margriet Sitskoorn in haar boek: “Het maakbare brein”
“Men vangt meer vliegen met stroop dan met azijn”. Uit deze volkswijsheid spreekt dat iedereen gevoeliger is voor beloning dan voor straf.

Waarom lijkt Nederland deze volkswijsheid de laatste tijd dan te zijn vergeten? De zomercolumn van Wessel de Jong vergelijkt de ervaring van zijn zoon met Nederlandse en Amerikaanse scholen. Hierbij blijken Nederlandse scholen een heilig vertrouwen in straffen te hebben. Zelf organisaties als de Fietsersbond en Veilig Verkeer Nederland willen dat de politie per direct weer streng gaat optreden tegen het rijden zonder licht na een bericht over een forse daling boetes voor fietsen zonder licht.

Is straf werkelijk zinvol als je een gedragsverandering wilt?
Bij een vorige werkgever waren er twee afdelingen. Bij de ene afdeling werd direct na het optreden van een fout een schuldige gezocht die gestraft moest worden. Fout was hier ook echt fout. Op de andere afdeling werden fouten beschouwd als leermomenten. De fout werd eerst opgelost. Dan werd gekeken hoe de fout had kunnen ontstaan en waarom de fout gemaakt werd. De oplossing werd dan vaak gevonden in het onmogelijk maken dat zo’n fout nogmaals kon optreden. Het maken van fouten werd impliciet (en soms ook expliciet) beloond. De organisatie en de persoon konden daardoor groeien. Welke afdeling leverde volgens u de beste resultaten en had de beste sfeer?

Onder dwang veranderen levert best wel resultaten op. Het artikel over de achterlichten bewijst dat. Maar als je de druk van de ketel haalt doordat het bijvoorbeeld ‘onhaalbaar’ is om het hele jaar door fietscontroles te houden dan vallen mensen weer terug in niet gewenst gedrag. Als je blijvende gedragsverandering wilt is er iets anders nodig dan straf. Je kan je dan beter concentreren op “What’s in it for me”. Daarmee wordt bedoeld dat je goed kijkt naar wat een positieve prikkel is voor iemand om te willen veranderen. Deze positieve prikkel zou je kunnen inbakken in het veranderproces. Hierdoor wordt veranderen beloond. “Men vangt meer…” Precies zoals in het voorbeeld hierboven van de tweede afdeling.

“Men vangt meer vliegen met stroop dan met azijn” Of deze volkswaarheid ook letterlijk waar is heeft men in Groningen onderzocht en beschreven in dit artikel. En ook te zien in deze video:

Delen op:

Langzaam voelt hij de druppel van zijn gezicht glijden. De druppel vervolgt het spoor van zijn halsplooi. Wipt over zijn schouder heen en begint de lange tocht naar beneden. De rilling loopt over zijn rug en dat ondanks de hitte. Wat is het warm deze week. De hele dag zit hij al te zweten.

Wat doe je tegen die hitte, het raam openzetten?
Buiten is het warmer dan binnen.

De laatste keer dat hij zo gezweet had was een paar maanden terug. Verhitte discussies in het project, terwijl de temperatuur buiten net boven het vriespunt lag. Met die hitte kon hij omgaan. Zijn interventies hadden gewerkt.

Als iemand erg boos reageert wat is dan de beste reactie?
In mijn jeugd, vloog ik er met mijn temperament bovenop, wat vaak tot nog bozere reactie leidde.
Later leerde ik mijn emoties controleren en mijn kalmte te bewaren. Iemand laten uitrazen.
Dat werkte soms, maar andere keren werd men eerder bozer…
“Snap je dat dan niet”, daar zou jij toch ook van ontploffen?” Nee ik snapte er niets van.

Boos met boos te lijf gaan helpt dus niet. Kalmte werkt soms ook als een rode lap.
“Meegaan in de energie van degene die boos is”. “Net onder zijn of haar energieniveau gaan zitten”. Het werkt ook bij kinderen”. Aan het woord mijn NLP trainer. Dat moest ik uitproberen…
En, het werkte.

Iemand die boos is zoekt erkenning van zijn boosheid. Heel hard er tegen in maakt een dialoog onmogelijk en leidt bijna altijd tot spijt wat er gezegd is. ‘Iemand uit laten razen’ is ook geen erkenning, eerder kleinering, zo van: “Raas jij maar lekker uit”. En dat hoef je dan nog niet eens uit te spreken. Je houding, je blik zeggen genoeg. Bij emoties zijn woorden sowieso maar 7% van de communicatie. Er stevig ingaan, erkent de boosheid. Met net iets minder emoties dan de ander voelt het niet bedreigend, maar als begrip. Als die erkenning van de boosheid er eenmaal is, kun je iemand meenemen naar het ‘normale’ communicatie niveau. Hoewel dit heel gespeeld klinkt, is dat nou net niet de bedoeling. De emotie moet echt zijn. Je moet je eigen emoties toelaten en de ruimte geven, maar ook professioneel weten waar de grens is. Dat vergt oefening. Dan is het leuk dat het bij kinderen ook werkt. Thuis, in de veilige omgeving oefenen is veel makkelijker. Als je dan resultaten boekt, snijdt het mes aan twee kanten.

Splets, shit, een druppel zweet valt midden tussen de toetsen. Waar zijn de tissues. Met temperaturen boven de 30 graden zou je eigenlijk niet moeten werken. Lekker op het strand. Nog een paar weken.

Delen op:

Parallelle lijnen lopen tot in het oneindige langs elkaar heen. Ze zullen elkaar nooit ontmoeten. Gelukkig is het in het leven zo dat je ervaring in het ene werkveld soms ook heel goed kan toepassen in een ander werkveld, al lijken sommige vakgebieden soms gescheiden door een Chinese muur.

IT architectuur en informatiekunde zijn 2 van die vakgebieden gerelateerd aan de IT die toch op enige afstand van elkaar staan. In mijn blog van 20 april kwam ik in aanraking met het werk van Prof. Dr. Ir. G. M. Nijssen, grondlegger van ‘controlled natural language’. Het door hem opgerichte bedrijf heet PNA. Nieuwsgierig als ik ben heb ik dit bedrijf benaderd voor een kennismaking. Tot mijn verrassing kwam een positieve reactie en na een oriënterend gesprek aan de telefoon werd een lunch afspraak gemaakt.

Kenniskunde 1A en Kennis Gebaseerd Werken zijn 2 boeken die het vak kenniskunde uitleggen aan de hand van veel voorbeelden. Volgens de schrijvers dienen de huidige basisvaardigheden lezen, schrijven en rekenen van kenniswerkers aangevuld te worden met additionele generieke vaardigheden, zoals het vermogen om sneller nieuwe kennis en vaardigheden te leren. Het is mooi om te lezen hoe je kennis heel structureel kunt vastleggen, zodat iedereen die er meewerkt precies weet wat er mee bedoeld wordt. En verder worden afspraken vastgelegd over hoe je de kennis uitwisselt, wat de beperkingen zijn en zo meer. Als het je interesse heeft gewekt of je met veel kennis werkt, raad ik je aan de boeken lezen.

Tijdens de lunch en al tijdens het telefoongesprek kwam naar voren dat onze uitdagingen parallel lopen. Wij als architecten, met de werkgroep VEA, zijn op zoek om de betekenis van IT- architectuur beter belicht te krijgen bij mensen zonder IT achtergrond. Daar helpen de soms onbegrijpelijk IT platen niet. Een bestuurder, uit het bedrijf van een van onze architecten, zei ooit: “waarom hangt jouw TV schema hier aan de muur?” Verbeelden, visualiseren, verhalen en metaforen vormen de zoektocht van de werkgroep VEA. Een zoektocht waarbij de IT architect niet meer tegenover de business staat, maar een van hen is. De informatie analisten staan voor vergelijkbare uitdagingen. De BPMN platen die zij gebruiken hebben ook iets weg van TV schema’s. Ook zij zoeken het hoger liggende centrale proces, wat wij gemeenschappelijk beeld noemen.

Een aangename kennismaking die smaakt naar meer. Hoe twee parallelle werelden voor even samen kwamen. Wordt vervolgd.

Delen op:

Langzaam trekken de wolken weg. De regen klettert nog na van de daken en schuren. Het maanlicht valt over de donkere straat. Hijgend staat Jan in de nis onder een klein afdakje van leisteen. Pfff. net gered. In de verte ziet hij drie grote gestaltes uit het zicht verdwijnen. Ze hebben het opgegeven. Wie niet sterk is moet slim zijn. Survival of the fittest?

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. Dat niet de sterkste overwint sprak mij wel aan, zelf niet groot van stuk en ook niet stevig gebouwd. Niet bang voor verandering werd mijn motto. Daarbij zocht ik altijd de uitdaging en de grens. Het heeft mij veel geleerd. Tot ik er laatst achter kwam dat deze aan Darwin toegeschreven uitspraak helemaal niet van Darwin is.

Is de uitspraak ‘niet altijd de sterkste overleeft’ daarbij dan gelijk helemaal onzin geworden?
In een uitzending over apen, waren er eens 2 broeder apen die de leiding over de troep kregen en een sterk alfa mannetje verjoegen. Niet omdat de broers samen sterker waren, maar omdat ze coalities sloten met de andere apen. En zo gezamenlijk deze potentaat verjoegen.

Ook bij plankton speelt er meer dan alleen de sterkste, zegt een wetenschapper in dit artikel. “Wat me ook verraste is dat veel organisme afhankelijk zijn van elkaar om te overleven. Het is niet alleen ‘survival of the fittest’, maar alles moet samenwerken om het leven te laten evolueren”, concludeerde een van de wetenschappers.

In mijn blog van 27 april trok ik een vergelijking tussen computersystemen en dieren. “Dieren die alleen maar overleven binnen hun habitat . Zo is niet alleen jacht en vervuiling er verantwoordelijk voor dat vele soorten uitsterven, maar vooral ook het verminderen van het leefgebied. Denk maar aan de grootschalige ontbossing van het tropisch regenwoud.” Hier zou aanpassend vermogen wel helpen, maar bewijs dat het ook gebeurt heb ik niet gevonden.

Tim Kastelle brengt in zijn artikel nog een nieuw inzicht op de uitspraak dat de meest flexibele overwint. Hij zegt: “De uitspraak is compleet verkeerd als we naar het individu kijken, daar overwint de sterkste”. “Maar het zou ons iets kunnen zeggen over de soort. Als de soort genoeg variatie heeft zullen tijdens extreme condities er altijd een paar zijn die zich kunnen aanpassen aan de verandering.” Nog verrassender is als Tim dit doortrekt naar innovatie.
Hij stelt dat een product als een individuele soort is en die moet de sterkste zijn in de marktsegment. De organisatie is als de soort en moet er juist zijn voor verandering en variatie te creëren.

Survival of the fittest? Het blijft mij boeien. Juist in deze tijd waar we allemaal leven in een wereld die maar steeds lijkt te veranderen. Hoor je dan bij de sterkste of degene die meegaat in de verandering. Ik hoor graag hoe jij er over denkt in het onderstaande commentaarveld.

Delen op:

Heeft u wel eens een sluiswachter aan het werk gezien?
Ik wel, vroeger in Leidschendam. Ik kon uren kijken naar de boten die voorbij kwamen. En dan de klomp die de sluiswachter voorhield aan de schipper van de passerende boot, daar gingen wat centjes in. De sluiswachter, verantwoordelijk voor het veilig passeren van de boten door de sluis én de auto over de brug.

Dan is het raar als je van een sluiswachter hoort dat hij boten met een vrachtwaarde van minder dan 5 miljoen euro zonder meer laat passeren. Boten met een vrachtwaarde van meer dan vijf miljoen euro, worden onderzocht op kwaliteit van de lading en de boot. Ze worden ook verder gevolgd door de sluiswachter. Ze moeten gedurende hun tocht allerlei informatie aan de sluiswachter verstrekken. Ook kan de sluiswachter, als ze heel ergens anders varen, plotseling opduiken, de boot en de lading controleren. Als ze dan niet aan zijn kwaliteitseisen voldoen, kan de sluiswachter de tocht stoppen. De eigenaren van de boten worden ook op het matje geroepen en ze krijgen dwingende adviezen hun bedrijfsbeleid aan te passen. Daarnaast informeert de sluiswachter de Tweede kamer en treedt hij op als adviseur van Kamerleden.

Je denkt dan: ‘dat is geen sluiswachter meer, maar een enorm groot controle apparaat’. Integendeel het moet juist een kleine efficiënte en slagvaardige organisatie worden, aldus het rapport van de commissie Elias. Het BIT (Bureau ICT toetsing) de instantie die zal functioneren als een sluis.

Zoals eerder gezegd visualiseren wij voor onszelf als oefening, het rapport van de commissie Elias. Dit doen we met behulp van Dan Roam, de schrijver van boek: ”The back of a napkin”. De schets van vorige week heb ik hierboven verder uitgewerkt. Het proces van Dan Roam is Look – See – Imagine – Show. Ik Kijk en lees in het rapport Elias over een sluis. Ik Zie een heel blauwe* oplossing voor gele* departementen. Mijn fantasie (Imagine): Kleinduimpje met een lange lijst voor de reuze departementen; Een overheid die zichzelf uit het ICT moeras wil trekken; Een duizendpoot vechtend met een veelkoppige draak. Dan is het tijd om te tekenen…Show

In een netwerkgesprek hoorde ik dat de beoogde alles beslissende en overziende sluiswachter op ministerieel niveau, al een adviesorgaan is geworden onder de vleugels van de CIO, (de IT baas). Ook vond ik al vele artikelen die mijn blik van buitenaf lijken te bevestigen.
Wordt vervolgd…

Terzijde:
* Blauw, Geel, Rood, Groen en Wit zijn kleuren die prof dr. Léon de Caluwé en dr. Hans Vermaak gebruiken in hun boek “Leren veranderen” In mijn blog Remmen en stilstaan zie je een overzichtje van de kleuren. Twynstra Gudde, het bureau waar Léon de Caluwé voor werkt heeft ook een kleurentest.

Delen op:

Pinguïns leren vliegen. Één van de leuke spelletjes op Internet waar de fantasie losgaat.
Iedereen weet dat het niet kan, maar als we pinguïns nou eens zou vragen of ze het willen leren?

Dat beeld van ‘pinguïns leren vliegen’ ontstond bij het doorlezen van het rapport van de commissie Elias. De aanbeveling 2a zegt: “De Kamer zal zich voorafgaand aan haar politieke keuzes beter moeten verdiepen in de technische uitvoerbaarheid en de doorlooptijden van ICT-projecten….” Terwijl het rapport eerder opmerkt: “De kamer maakt haar controlerende taak niet waar door een gebrek aan interesse voor ICT…” Dat mensen met gebrek aan interesse voor ICT snel afhaken als ICT aan de orde komt, heb ik zelf ondervonden. Verwachten dat je hun interesse voor ICT kan leren, dan niet als…

Gebrek aan interesse in ICT ga je niet oplossen. Je zult dus een taal moeten creëren waarmee je communicatie mogelijk maakt. Een taal die aanspreekt voor zowel ICT ‘er als mensen die geen binding met ICT hebben. Eigenlijk is dit geen ICT probleem. Maar een breder communicatie probleem van mensen uit verschillende vakgebieden, die ieder zo hun eigen vaktaal hebben.

Beeldtaal kan de gemeenschappelijke taal zijn. Door een gezamenlijk beeld te creëren van de gewenste verandering. Kan ieder vanuit het vakgebied de uitdagingen of wensen van dat vakgebied uitdrukken in termen van het gemeenschappelijk beeld. Dit idee van een gemeenschappelijk beeld is ontstaan in de Werkgroep Visuele Enterprise Architectuur (VEA). Zie hiervoor ook mijn blog van 23 februari 2015. Dit gemeenschappelijk beeld zal het centrale thema zijn van onze track, van 5 lezingen, die wij gaan verzorgen op het Landelijk Architectuur Congres (LAC) in november van dit jaar.

Zoals eerder gezegd visualiseren wij voor onszelf als oefening, het rapport van de commissie Elias. Dit doen we met behulp van Dan Roam, de schrijven van boek: ”The back of a napkin”. Als voorproefje een schets van de sluis die in het rapport Elias genoemd wordt. Daarover volgende week meer.

En pinguïns?
Er is inmiddels een reeks aan pinguïn spellen. Spelen tot de late uurtjes: http://www.penguingame.org/

Delen op:

“Koffie”, een moeder komt haar dochter ophalen, een vriendinnetje van mijn dochter. De was ligt op het balkon, die was ik aan het ophangen, toen de bel ging. En is het al vijf uur, ik gaan koken, voor de linzen gaar zijn… Het lijkt wel of alles tegelijk moet gebeuren. Ik ga wel verder met die sollicitatiebrief als de kinderen in bed liggen. Mijn vrouw is 10 dagen naar het buitenland, mijn dagelijkse routine is drastisch veranderd.

Soms merk je dat je dagelijkse routine niet effectief is en dat je graag een aantal dingen wilt veranderen. Na een tijdje merk je dat iedere poging strand in goede bedoelingen. Hoe makkelijk verandert de routine als het moet, waarom is het dan zo moeilijk als je het wilt…
Herkenbaar?

Zolang wijzigingen passen binnen bestaande gewoontes, lukt het vaak nog wel. “Als je iets echt wilt veranderen moet je ook wel wat iets anders gaan doen.” zei laatst acquisitiecoach Jan Boon. Hij vertelde over zijn ervaring met bedrijven die meer omzet verwachten, maar eigenlijk nog steeds hetzelfde deden. Ze vonden het vreemd dat er niks veranderde aan de omzet. Zodra je merkt dat als je écht iets wilt veranderen, dan ontkom je er niet aan om je gewoontes aan te passen. Gewoontes veranderen is heel uitdagend.

Het begint met inzicht, veranderen heeft namelijk niet alleen maar voordelen, je raakt ook iets kwijt. Daarom moet heel helder zijn wat je kwijt raakt en wat je er voor terug krijgt.(What is in for me) Iets kwijt raken is altijd een rouw proces. Dat klinkt misschien wat dramatisch, maar zo is het niet bedoeld. Emotionele stadia’s van een veranderproces zijn vergelijkbaar met een rouw proces.
Ontkenning – Weerstand – Verkenning – Betrokkenheid(Vereenzelvigen)
In het Engels: Denial – Resistance – Exploration – Commitment

Nu is gelijk te zien waarom het veranderen van gewoontes zo uitdagend zijn, ondanks je wil om iets anders te bereiken ontken je in het begin dat je daarvoor iets los moet laten en even later kom je zelfs in opstand… Maar als je echt wilt en de positieve kant van de verandering duidelijk voor ogen hebt begint het  experimenteren en ontdekken. Waarna je uiteindelijk je vereenzelvigt met de benodigde verandering. Uiteindelijk committeer je je er volledig aan.

En dan zit ik ’s avonds tevreden op de bank met mijn vrouw in het buitenland te appen. Alles is goed gegaan. Morgen voor ze thuis komt nog even stofzuigen, de badkamer schoonmaken en … het werk in het huis is ook nooit klaar. De waardering voor het beroep van huisvrouw stijgt alras.

Delen op:

“Ik ga even iets te drinken halen…”
“Oh… interessant en doe je ook nog iets anders?”

Zeggen op een netwerk bijeenkomst dat je werkveld Informatie- en Communicatietechnologie (ICT of kortweg IT) is, zorgt dat er meestal voor dat je gesprekspartner snel afhaakt. Veel mensen op dit soort bijeenkomsten hebben niet zoveel met het soms veel te technische en ingewikkelde werkveld als de IT. En ze zijn niet de enige.

Als je het rapport van de commissie Elias, over IT-projecten bij de overheid er op naslaat staat er letterlijk: “De Kamer maakt haar controlerende taak niet waar door een gebrek aan interesse voor ICT en een gebrek aan deskundigheid op ICT-gebied.”

Dit rapport van 219 pagina (electronische versie) bevat slechts één plaatje. En dit plaatje is ook nog in tweeën gekipt en over 2 pagina verdeeld (blz. 70-71). Ik vraag me af hoe je mensen die zich weinig kunnen voorstellen bij alleen al het woord ICT kunt betrekken met een rapport zonder verbeelding ?

Design thinking
“Design thinking”; dat hebben we nodig. Een proces om tot de verbeelding van de verandering te komen. Dan Roam beschrijft in zijn boek “Back of the Napkin” welk proces hij gebruikt om business veranderingen te visualiseren: Look – See – Imagine – Show. Zoals Dan Roam betoogt zegt een plaatje op een servet vaak meer dan een vuistdik document.

Uitdaging
Dat klinkt als een uitdaging die ik samen met de andere leden van de Werkgroep Visuele Enterprise Arcitectuur (VEA) oppak. We gaan dit rapport van de commissie Elias visualiseren en gebruiken daarvoor het proces van Dan Roam. Gaat het lukken? Beoordeel zelf. De schetsen in dit blog kwamen bij mij op na het lezen van alleen nog de eerste aanbeveling (van 10). Genoeg stof om te verbeelden. Ook mensen uit andere werkvelden zijn geïnteresseerd in Dan Roam. Neem Koen Fehrmann van Facilikoen met: Het antwoord op saaie en warrige powerpoint presentaties

Op de netwerkbijeenkomst zeg ik voortaan dat ik coach en gids ben, dat mijn werkveld IT is komt soms terloops ter sprake.

Delen op:

Meer over Dan Roam:
Basis vormen tekenen
How to LOOK – SEE – IMAGINE – SHOW
Step 2 Seeing
Step 3 Imagining
Introduction to “Showing”
Slideshare

“Verderop loopt het pad omhoog en dan scherp naar rechts.”
“Maar we moeten aan die kant van de beek blijven.”
“Hier aan deze kant van het bruggetje is geen pad te vinden.” Ons familieweekend. We wandelen in de Ardennen. De techniek laat ons hier even in de steek. Ondanks 3 GPS apparaten is het niet geheel duidelijk welk pad we moeten volgen?

In de eco architectuur uit mijn vorige blog Familieberaad, is techniek ook even niet leidend. Bij een uitdaging of nieuwe kans binnen een organisatie is het van belang bepaalde zaken binnen je organisatie zo aan te passen dat je deze nieuwe uitdaging aankan of dat je de nieuwe kans benut.

Om een goed beeld te krijgen wat zo’n verandering voor de organisatie betekent, is het noodzakelijk om eerst de grove lijnen te schetsen van wat de verandering inhoudt voor de verschillende onderdelen van de organisatie. Daarbij is van belang dat de belangrijkste betrokkenen binnen de organisatie hetzelfde gezamenlijke beeld hebben van deze verandering.
Het is een proces om te komen tot een goed ‘gezamenlijk’ beeld van de verandering.
Hierbij zijn de volgende punten van belang
– Dat de juiste belanghebbenden bij elkaar gebracht worden.
– Deze belanghebbenden ten alle tijden beschikken over de goede informatie.
– Zij zich hebben kunnen vrijmaken van de dagelijkse operatie.
– Er aandacht is voor het groepsproces, zodat een ieder zijn bijdrage kan leveren.
– Het proces effectief gemonitord en geregistreerd wordt.
– Een feedback loop, verbinding tussen eerdere resultaten en nieuw verkregen inzichten.
Om deze punten te borgen is de eerste rol van een eco architect die van facilitator en groepsbegeleider.

Al doende ontstaat bij iedere belanghebbende een beeld van de verandering. Deze belanghebbenden
– hebben een verschillende achtergrond,
– komen uit een andere disciplines,
– hebben elk een andere vakkundigheid, en
– spreken hun eigen vaktaal.

Om elkaar te begrijpen is een gemeenschappelijke taal een vereiste. Visualisatie (beeldtaal) kan die rol van gemeenschappelijke taal vervullen. Visualiseren is daarom de tweede rol van de eco architect.

De derde rol van eco architect is die van belanghebbende vanuit de IT. Deze rol ligt het dicht bij de traditionele rol van architect als vertaler. Met dit verschil dat de architect niet als vertaler optreedt die vragen uit de organisatie vertaalt naar IT oplossingen. In deze rol is de eco architect vertegenwoordiger vanuit de IT. Daarbij brengt de eco architect de IT mogelijkheden en uitdagingen in, als bijdrage aan het gemeenschappelijk beeld.

Eco architect uit mijn vorige blog Familieberaad staat dus voor een uitdaging waar techniek even niet leidend is. De een eco architect heeft 3 rollen:
– Facilitator van het groepsproces om te komen tot een gemeenschappelijk beeld;
– Visualisator van dit gemeenschappelijk beeld;
– Stakeholder vanuit de IT.
De vraag is nu: “Moet iedere huidige IT architect omgeschoold worden tot eco architect of zou het ook mogelijk zijn dat de 3 rollen ingevuld worden door verschillende personen?”

“Mijn intuïtie zegt dat we hier de berg omhoog moeten gaan en daar het pad volgen”, zegt mijn zwager. Na enige tijd sluiten de 3 GPS’en zich naadloos aan bij de intuïtie van mijn zwager.

Delen op: